TQC（Total Quality Control：総合的品質管理）による全社的・全員参加の品質管理システム
TQM（Total Quality Management：総合的品質経営）によって総合的な経営の質を高める
アメリカで1924年に、ベル研究所のシュバート博士が提唱した不良品を無くすための品質管理手法に『QC（Quality Control）』があります。アメリカ企業は1930年代からQCを導入しましたが、日本には敗戦後の1946年に、GHQの企業経営指導によってQCの統計的品質管理が採用されることになりました。
QCは元々製造業の製造現場に導入されていたものですが、次第に営業・人事・総務・販売などあらゆる部門に品質管理のスペシャリストを配置するようになり、全社・全部門を上げての品質管理手法へと進化していきました。共同体的な連帯感や協調性が強かった日本の企業でも、QCは社長・役員から一社員まで全員が参加する業務改善活動へと変化していきました。
全社を上げて行う品質管理活動を『TQC（Total Quality Control：総合的品質管理）』といい、アメリカのファインゲンバウムが提唱した概念です。TQCというのは『研究開発・設計・資材・製造・購買・検査などの製造関連部門』だけではなく、『営業・販売・経理・人事・教育などの企業活動の全部門』にわたって、全員が参加して行う品質管理と改善活動なのです。
1970年代までの製造現場では『デミングサークル・SQC（統計的品質管理）』などの品質管理手法が中心でしたが、1980～1990年代のバブル時代に日本経済と日本の製造業が世界経済のトップレベルに上り詰めた際には、世界最高水準の品質を安定的に維持向上していくために『日本流のTQC（Total Quality Control：総合的品質管理）』が半ば自然に導入される流れが生まれました。
日本企業が『TQC』を実際に自社に導入するに当たっては、以下の7つのポイントが重視されます。
アメリカ政府は1980年代初頭にアメリカ経済の低迷を打破すべく、今までの経営手法を変革して大きな成果を上げた企業に対して贈る『マルコム・ボルドリッジ賞』を発足させました。マルコム・ボルドリッジ賞は、トップリーダーの指示の下で顧客が満足する経営品質の改善を行って、実用的で優秀な経営システムを創造した企業に対してアメリカ大統領から直々に贈られる権威のある賞でした。
アメリカではこのマルコム・ボルドリッジ賞が『TQM（Total Quality Management：総合的品質経営）』のモデルになることになりましたが、企業業績の向上を理由にボーイング・エアロスペース・サポート社が受賞し、顧客満足度の向上でキャタピラー・フィナンシャル・サービス社などが受賞しています。
日本企業が生産現場に取り入れたTQCでは『3M（ムリ・ムダ・ムラ）の排除』が中心になっていましたが、TQMでは経営トップのリーダーシップの下で経営の全領域に関わる質の向上が目的となっていて、総合的かつ有機的な組織マネージメントを実践していくことになります。TQMの実践では『組織目標の決定・プロセスマネジメント・継続的な改善』を行いながら、経営全体の質を高めていく形となります。
『TQC（総合的品質管理）』と『TQM（総合的品質経営）』の違いは、TQCが『社内の視点』からの経営品質の改善であるのに対して、TQMは『顧客の視点』からの経営プロセスの改善になっているということです。TQMでは経営プロセス改善の目標と判断基準を、『社内の意見の合意・同僚たちの納得の多さ』ではなく『市場の評価の高低・顧客満足度（CS）の高低』に置いているということです。
現代の総合的な経営の質の向上のためには、全社員を上げた品質改善活動と経営トップのリーダーシップによる経営システム改革の双方が必要になっています。企業にとって『製品・サービスの品質の向上』が重要なのは今も昔も変わらないのですが、現代では特に『顧客満足度（CS）の向上』と『新テクノロジーの早期導入』が激化するビジネスの競争環境に勝ち抜くために重要になってきているのです。
TQM（総合的品質経営）の実践的なチャートは以下のようになっています。
日本の大手製造業の工場では『QCサークル』と呼ばれる小集団の品質管理活動が徹底して行われていることが多く、従業員同士で小集団のグループを作って作業や品質の改善を繰り返し行っています。高品質の製品を作る工場の環境を維持するためには、従業員が自分で作業上・品質上の問題を発見して改善策を考えることが重要であり、そういった『現場の知恵』が積み重なって共有されることは現代風の『ナレッジ・マネジメント』の仕組みにもつながっていきます。
自分で自発的・能動的に問題点を見つけて改善するためには、仕事に対するオーナーシップや責任感、モチベーションが重要になってきますが、日本の製造現場では『現場の作業に対する習熟までの指導教育』に力を入れて、自分でモノを作り上げていく喜びを感じさせることでモチベーションと自発的な改善習慣を維持してきました。
こういったQCサークルの改善活動のマンネリ化や無意味化が問題になってきていますが、この品質管理や経営改革の壁を乗り越えるためには、『合理的で自分が納得できる仕事のやり方を見つけること』や『自分のしている仕事の意味や価値を実感できること』がとても大切になります。
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